דמיינו את הסצנה הזו:
אתם נכנסים לחדר הישיבות כדי לנהל פגישה אסטרטגית מול הנהלה של ארגון אחר. ישבתם קודם לכן עם הצוות שלכם, תיאמתם עמדות, חידדתם גבולות. ואז, במהלך הדיון – אחד מחברי הצוות שלכם משמיע הסתייגות שלא סוכמה מראש, או אפילו מציע ויתור שאיש לא דיבר עליו. אתם מסתכלים זה על זה – רגע מבוכה, מתח – ואובדן שליטה חלקי על תהליך המו"מ.
התסריט הזה אינו נדיר. משא ומתן בצוותים הוא אתגר מקצועי שדורש הבנה לא רק של עקרונות מו"מ, אלא גם של דינמיקה קבוצתית, היררכיות, שונות תרבותית ורגשית – וגם לא מעט הכנה מוקדמת.
ניהול משא ומתן בצוות הוא דבר מורכב . לדינמיקה הפנימית של הצוות יש השפעה משמעותית על תוצאות המשא ומתן. כשהצוות כולו מייצג צד אחד – בין אם מול צוות אחר בארגון ובין אם מול צוות חיצוני מארגון אחר, מתעוררים אתגרים ייחודיים: חוסר הסכמה על קו אחיד, פערים בסגנון תקשורת, קונפליקטים פנימיים שמתפרצים דווקא כשצריך להיראות מאוחדים, ולעיתים גם יחסי כוחות ואלמנטים נוספים שאנחנו נמנעים מלדבר עליהם בתוך הצוות.
למה משא ומתן בצוות הוא כל כך מאתגר?
בין אם מדובר בצוות ניהול בכיר שנפגש עם משקיעים, בצוות בין-מחלקתי שמתכנן הסכמות מול הנהלה, או בקבוצת עובדים המנהלים מו״מ עם לקוח – האתגר המרכזי הוא ליצור קו אחיד כלפי חוץ, מבלי להשתיק את ההבדלים והמורכבויות שקיימות מבפנים.
שלושה אתגרים שכיחים במיוחד בניהול מו"מ בצוות
- פערים בגישות ובאינטרסים בתוך הצוות מביאים עימם עמדות, סגנונות, אינטרסים ואג'נדות שונות. לעיתים, המחלוקות אינן פתורות עוד לפני שנכנסים לחדר. כשאין תיאום מוקדם, השונות מתפרצת על פני השטח דווקא בשיא המו"מ.
- חוסר בהירות בתפקידים בצוות – בלבול בתפקידים ובלחץ של הרגע: מי מציג את ההצעה? מי עונה להתנגדויות? מי מתערב, מתי ולמה? במצבי מו"מ מורכבים, הקולקטיביות יכולה להפוך לכאוס – ולעיתים מספיקה רק הערה אחת "שלא במקומה" כדי לפגוע באמון או לדחוף את הצד שממול להקשיח עמדות.
- מידת החשיבות להיררכיה בצוות, מושג ה-PDI (Power Distance Index) הוא מושג חשוב בהקשר זה: PDI הוא מדד תרבותי המתאר את הפער הנתפס בין דרגים בארגון.
על PDI בקצרה
המונח PDI פותח על ידי חוקר הולנדי בשם Geert Hofstede שבדק את מידת הפער הנתפס בין בעלי סמכות לבין הכפופים להם בתוך חברה, ארגון או תרבות.
- במדינות עם PDI גבוה (למשל: רוסיה, הודו סין), מקובל שהמנהלים מקבלים החלטות לבד, יש ציות רב לסמכות, וקשה לערער על דברי המנהל.
- במדינות עם PDI נמוך (למשל שוודיה, ישראל, דנמרק), יש יחס שוויוני יותר בין עובדים למנהלים, תקשורת פתוחה, ומקובל לשאול שאלות או לאתגר את המנהל.
בתרבויות עם PDI גבוה, ייתכן שצוותים יחששו להביע דעות מנוגדות לבעלי סמכות, מה שעלול להוביל ל – Mitigation שמשמעותו העברת עמדות או מסרים באופן מרוכך. לדוגמא: עובד שלדעתו הכיוון שהוחלט עליו אינו נכון, במקום הגיד את עמדתו באופן ברור יגיד או אפילו יציע ברמיזה לקיים דיון התייעצות נוסף עם על המחלקות הרלוונטיות.
תרבויות עם PDI גבוה גם יאופיינו בהימנעות מיצירת מרחב שמאפשר קונפליקט בונה, חשיבה יצירתית וימנעו מיצירת מנגנון לפתרון קונפליקטים.
בתרבויות עם PDI נמוך, עובדים יהססו פחות להביע דעה שונה לדעתו של בעל הסכמות, גם בנוכחות בעל הסמכות. מנהלים נתפסים כ"שווים בין שווים" ויש נטייה לדינמיקה לא פורמלית שלעיתים עשויה גם לייצר מרחב כאוטי. PDI נמוך מאפשר יותר פתיחות לרעיונות וחדשנות.
בצוותי משא ומתן בתרבויות עם PDI נמוך קיים יותר סיכון לחוסר תיאום עד כדי כך שלעיתים עובדים בדרגה נמוכה יותר יערערו על החלטות או "יוציאו קונפליקט" החוצה, אפילו בזמן פגישה מול הצד השני – מה שעלול להיתפס כחולשה או חוסר אחדות. לכן במיוחד בתרבויות עם PDI נמוך נדרש לשים דגש רב יותר על תהליך סדור של תיאום ציפיות וניהול פערים פנימיים לפני הישיבה מול הצד השני.
הקונפליקט כפוטנציאל להתפתחות ולמידה בתוך הצוות
מחקרים מראים שקונפליקט בצוותים אינו בהכרח דבר רע. למעשה, כאשר מדובר בקונפליקטים על רקע ענייני – כמו סדרי עדיפויות, מטרות או גישות מקצועיות – התוצאה יכולה להיות החלטות טובות יותר, יצירתיות רבה יותר ותוצאות איכותיות יותר. זהו ההבדל בין קונפליקט ענייני (task conflict) לבין קונפליקט אישי (relationship conflict). בעוד הראשון תורם לצמיחה, השני עלול לשחוק את האמון, את הדיאלוג, ולעיתים אף לפרק צוותים מבפנים.
כדי להפיק תועלת מקונפליקט, יש לנהל אותו באופן מודע, מקצועי ורגיש להקשר.
אז איך מנהלים משא ומתן בצוות – בצורה חכמה ויעילה?
-
הכנה – המשא ומתן מתחיל בתוך הצוות
לפני שפוגשים את הצד שממול, יש לנהל שיח פנימי על האינטרסים, הרגישויות, הקווים האדומים והסיכונים. מומלץ לעשות זאת בשיח פתוח ולהימנע מההנחה "שהכול יסתדר תוך כדי".
בשלב ההכנה למו״מ ובמהלכו, מומלץ ליצור מרחב שבו חברי הצוות יכולים להביע את עמדותיהם באופן פתוח כך שחילוקי הדעות ינוהלו מאחורי הקלעים ולא בפגישה עם הצד שממול.
חשוב לבצע תיאום עמדות בתוך הצוות, הכולל:
– זיהוי פערים פנימיים מהותיים בין המשתתפים.
– הבנת נקודות החוזקה של כל אחד (מי טוב בהקשבה, מי מייצר רעיונות, מי שומר על קו תקיף).
– קביעה ברורה של גבולות: על מה אפשר לוותר, ועל מה לא. -
חלוקה מפורשת של תפקידים
עוד לפני הפגישה עם הצד שממול כחלק מההכנה – יש להגדיר:
– מוביל/ת המו"מ, האדם שמציג את עמדות הצוות ומנווט את השיח.
– מתווך פנימי, אדם שמתמקד בהתבוננות על הדינמיקה ומסמן סימני אזהרה.
– מומחה תוכן, אדם שמתערב בעת הצורך בנושאים ספציפיים בלבד.
– תפקידים רלוונטיים נוספים בהתאם לצורך ולמבנה וגודל הצוות.כך, כל חבר בצוות יודע מתי לדבר – ומתי לא.
-
יצירת תרבות של מתן לגיטימציה להתנגדויות ולדעות שונות
חשוב שמנהלים ומנהיגים ידעו לא רק לאפשר דעות שונות, אלא לעודד אותן. במקום לשאול "האם כולם מסכימים?", אפשר לשאול: "איזו זווית שונה אנחנו מפספסים?", "האם מישהו רואה זאת אחרת?", "מה חסר לנו?", "מה לדעתכם יכול להשתבש?" ועוד. בהקשר הזה אני מאוד אוהב את הסרטון של סיימון סינק: Be the Last to Speak.
חשוב לעודד במודע מגוון דעות, להקצות זמן ל"שיח מאחורי הקלעים", ולאפשר מסגרות בטוחות לביטוי דעה שונה.
ככל שהצוות מגוון יותר – יש יותר צורך ביצירת סביבה המאפשרת חופש ביטוי, גם כלפי סמכות. כלים כמו הקשבה פעילה, הנחת כוונה חיובית, ותיווך בין סגנונות שונים – מסייעים להפוך קונפליקט להזדמנות.
-
יצירה של מנגנון פנים צוותי להתמודדות עם אי הסכמה וקונפליקטים
חשוב ליצור מנגנון פנים צוותי להתמודדות עם אי הסכמות וקונפליקטים. מנגנון שכל חברי הצוות יכירו אותו וידעו איך לגשת אליו.
אפשר גם למנות אדם מתוך הצוות שייקח על עצמו את ריכוז השיח הפנימי: רגישות להבדלים, נטרול מתחים, תרגום בין סגנונות. זה לא חייב להיות מי שמדבר מול הצד השני – אלא מי שמחזיק את הדינמיקה בין חברי הצוות.
-
בדיקה ותחקיר פנים צוותי לפני ואחרי
לפני הפגישה – בצעו תחקיר קצר שבודק:
– אילו פערים עלולים לצוץ בתוכנו?
– מי עלול להתנגד? למה?
– מה הלחצים שכל אחד חווה?אחרי הפגישה – בצעו תחקור קבוצתי:
– מה עבד טוב?
– מה הפתיע אותנו?
– האם שמרנו על תיאום?
– האם מישהו הרגיש "לא נשמע"?כך יוצרים שיפור מתמיד ולמידה בין-אישית תוך שמירה על מערכת יחסים אפקטיבית.
-
תרגול והטמעה של כלים במשא ומתן
אחד הכלים האפקטיביים ביותר הוא סימולציה מודרכת פנימית:
– כל אחד מהמשתתפים מתנסה מראש בתפקיד המיועד לו, ומקבל משוב.
– מתנסים באירועים לא צפויים (כמו ויכוח פנימי או שינוי מגמה מצד הצד השני).
– מדמים פגישה מלאה עם חלוקת תפקידים אמיתית. -
לזהות מתי קונפליקט הופך אישי – ולעצור
כאשר השיח חורג מהעניין (לדוגמה: "אני לא מסכים עם הגישה הזו") לעבר האישי ("אתה תמיד מתנגד לכל דבר") – יש לעצור, לזהות את ההסלמה, ולנתב מחדש את השיחה למרחב ענייני ופתוח. במידת הצורך אפשר לפעול על פי המנגנון לפתרון קונפליקטים שקבענו.
לסיכום
ניהול משא ומתן בצוותים דורש מיומנות כפולה: גם לייצר תוצאה איכותית מול הצד השני – וגם לנהל נכון את הדינמיקה בתוך הצוות. במקום להימנע מקונפליקט – נלמד להכיל אותו, לנהל אותו, ולהפוך אותו למקור לעוצמה משותפת וללמידה. כך ניצור צוות שמדבר בקול אחד – לא כי השתיק את הקולות השונים, אלא כי הצליח להקשיב להם באמת.
כאשר צוות פועל בהרמוניה, בחלוקת תפקידים חכמה ובשיח פתוח ומכיל – הוא יוצר גמישות טקטית, עושר של רעיונות, ויכולת תגובה מהירה למורכבויות בשטח.
האתגר הוא לא רק לדבר על תיאום – אלא לתרגל אותו, לייצר מנגנונים לתיקון תוך כדי תנועה, ולזכור: מו"מ חכם מתחיל בבית.
